Cosa dobbiamo fare se la quantità dell'ordine del cliente non soddisfa il MOQ (quantità minima dell'ordine)?

Nella gestione degli approvvigionamenti e della catena di fornitura, molte aziende affrontano una miriade di sfide, non solo dal lato dell’offerta, ma soprattutto dal lato della domanda. Nel corso degli anni si è verificata una significativa differenziazione della domanda, con molti settori che hanno sperimentato lotti di dimensioni più piccole e cambiamenti più rapidi della domanda. Di conseguenza, l’accuratezza delle previsioni è diventata una questione critica nella catena di approvvigionamento. Ogni volta che discuto questi temi durante le sessioni di formazione, molti partecipanti sperano che le previsioni possano essere più precise, proprio come una frase di "Mio zio Yules": "Che sorpresa sarebbe se Yules fosse su questa barca!" Quello che vorrei sottolineare è che anche se Yules fosse su quella barca, la precisione delle previsioni non migliorerebbe significativamente. Pertanto, non dovresti fare affidamento sull'accuratezza delle previsioni.

L’accuratezza delle previsioni può essere migliorata, ma arriva un punto in cui ulteriori miglioramenti diventano sempre più limitati. È simile al baseball; quando una media di battuta supera il 30%, significa un giocatore professionista esperto. Oltre quel punto, raggiungere medie più elevate diventa estremamente impegnativo. Nel corso della storia, i giocatori con una media di battuta superiore al 40% si contano sulle dita di una mano. Anche con una media del 40%, un numero significativo di palline non viene colpito. Fare previsioni implica prevedere il futuro che, proprio come una palla da baseball lanciata rapidamente, è carico di incertezza. Come dice un proverbio inglese, "nessuno ha una sfera di cristallo", significa che nessuno può vedere chiaramente il futuro. Come dice il vecchio adagio: "Se sapessimo cosa accadrebbe tre giorni in anticipo, potremmo essere tutti ricchi e prosperi per mille anni". Se le previsioni su tre giorni sono così incerte, che dire di tre settimane o tre mesi? La semplice verità è che non sai quello che non sai. Una volta esaurito ciò che sai o potresti sapere, ciò che rimane è ciò che non sai di non sapere. A questo punto o lasci al caso o cerchi un’alternativa. Fissarsi ostinatamente sull'accuratezza delle previsioni è come sbattere ripetutamente la testa contro un muro: potrebbe sembrare uno sforzo, ma in realtà la ricompensa è scarsa.

Prima di cercare un'alternativa, riflettiamo su una domanda: perché fare previsioni? Alcuni potrebbero dire che è dovuto all'incertezza della domanda. Tuttavia, l’incertezza della domanda è una manifestazione, non l’essenza. Consideriamo ad esempio l’acqua del rubinetto; a volte la tua famiglia ne usa di più, a volte di meno. La domanda è infatti incerta, ma non si prevede mai il proprio utilizzo: basta girare il rubinetto e l'acqua scorre istantaneamente, con un tempo di risposta pari a zero. Allora perché preoccuparsi delle previsioni? È perché esiste un tempo di risposta, che coinvolge la produzione, il trasporto e la consegna del prodotto. Perché non produrre i prodotti in anticipo e distribuirli ai punti di consumo, assicurandosi che quando si presenta la domanda, siano prontamente disponibili, proprio come l’acqua del rubinetto? Qui sta la questione dei costi e dei rischi di inventario. Comprendere questi punti rivela che trovare un’“alternativa” significa trovare modi per abbreviare il ciclo di risposta, compresi i tempi di produzione, trasporto e consegna. Se ciò non è fattibile, diventano cruciali le strategie per mitigare i rischi di inventario posizionando le scorte più vicino al consumo. Tutto ciò rientra nell’ambito delle operazioni della catena di fornitura. In sostanza, le operazioni della supply chain sono parte della soluzione per ottenere l’accuratezza delle previsioni.

In primo luogo, abbreviare il ciclo di risposta comporta la riduzione dei tempi di produzione, trasporto, consegna e attesa dei prodotti. Accorciare questo ciclo significa essenzialmente accelerare sia i flussi di prodotti che quelli di informazioni. La produzione snella, un approccio ampiamente praticato da anni, mira ad accelerare i flussi di prodotto. Ad esempio, l'adozione di cambi stampo in un minuto riduce i tempi di configurazione, mentre l'adozione della manutenzione preventiva riduce i tempi di fermo delle apparecchiature. La creazione di centri di produzione riduce al minimo i tempi di attesa durante i processi produttivi. Questi sforzi, in vari modi, facilitano un flusso di prodotti più rapido, accorciando così il ciclo di produzione. L'implementazione delle pratiche 5S nel reparto di produzione, ovvero mantenendo strumenti e materiali in posizioni comode, garantisce operazioni più fluide e flussi di prodotto più efficaci. Migliorando i tassi di puntualità delle consegne dei fornitori e garantendo la qualità dei prodotti si riducono allo stesso modo i tempi di inattività durante la produzione e il tempo dedicato alla gestione dei problemi di qualità, garantendo il flusso regolare dei prodotti. Nel corso di diversi decenni e settori, gli sforzi per accelerare i flussi di prodotto si sono concentrati sul miglioramento della lavorazione, del trasporto e della distribuzione, puntando alla velocità, alla riduzione dei costi e alla migliore qualità.

Tuttavia, all'interno del ciclo di risposta del prodotto, solo una frazione coinvolge il movimento effettivo. Nella maggior parte dei casi, i prodotti rimangono stagnanti mentre le aziende navigano in vari processi, vale a dire i flussi di informazioni. Nonostante gli sforzi per abbreviare il ciclo produttivo, l’efficacia della produzione snella è limitata perché il tempo impiegato dai flussi di informazioni rimane invariato. Ad esempio, in alcune aziende, gli ordini dei clienti vengono sottoposti a una revisione del contratto da 1 a 3 giorni per garantirne la comprensione; L'approvazione prima di entrare in un ERP richiede altri 1-3 giorni per garantire decisioni corrette. Ci vuole un altro giorno per inserire i dati nell'ERP, e poi un altro giorno per eseguire l'MRP, generando infine gli ordini per i fornitori. Prima di inviare gli ordini ai fornitori, questi vengono sottoposti ad ulteriori approvazioni in base al valore dell'ordine, che richiedono ancora da 1 a 3 giorni. Una volta approvati, gli ordini vengono inseriti su piattaforme di commercio elettronico o inviati via email ai fornitori, impiegando un giorno aggiuntivo. Durante tutto questo processo, il flusso dei prodotti è stagnante mentre fluiscono solo le informazioni. In alcune aziende, sono necessarie dalle 2 alle 3 settimane affinché le informazioni sulla domanda raggiungano il fornitore primario. Man mano che queste informazioni si riversano lungo la catena, raggiungendo i fornitori di terzo o quarto livello, trascorrono dalle cinque alle sei settimane. Ciò spiega perché i cicli di consegna di alcuni prodotti vanno dai tre ai sei mesi. Cicli di consegna più lunghi aumentano la dipendenza dalle previsioni.

I flussi di informazioni inefficienti rappresentano un problema significativo. Riconoscendo ciò, sono stati compiuti sforzi considerevoli per accelerare i flussi di informazioni, come l’adozione della tecnologia dell’informazione e del commercio elettronico per incorporare determinate decisioni nei sistemi. Un’altra strategia è stata l’appiattimento delle strutture organizzative per decentralizzare il processo decisionale e abbreviare i cicli decisionali. Tuttavia, rispetto agli sforzi volti ad accelerare il ciclo produttivo, i miglioramenti nel flusso di informazioni sono ancora insufficienti. Ciò rappresenta un’opportunità per ridurre i cicli di risposta. Un miglioramento olistico dei processi end-to-end della catena di fornitura si concentra principalmente sul miglioramento dei flussi di informazioni, con le operazioni della catena di fornitura che svolgono un ruolo fondamentale.

Il ciclo di risposta dei prodotti non può ridursi all’infinito a causa delle leggi fisiche. Ad esempio, indipendentemente dalla velocità di trasporto utilizzata, ci vogliono comunque almeno 10 ore per viaggiare dal Nord America all’Asia perché non è possibile sfidare le leggi fisiche trasportando istantaneamente merci, in modo simile all’invio di un’e-mail. Non importa quanto snella o ben pianificata sia la capacità produttiva, la lavorazione dei prodotti utilizzando torni, frese o molatrici richiede tempo. Pertanto, esiste un limite alla riduzione dei cicli di risposta; andare oltre quella soglia diventa proibitivamente costoso. Ciò richiede di affrontare gli aspetti dell’inventario: possiamo spingere l’inventario direttamente dove avviene il consumo, proprio come l’acqua del rubinetto viene consegnata alla tua cucina? In questo modo, quando sorge la domanda, i prodotti sono prontamente disponibili.

Tuttavia, l’inventario comporta dei rischi; un inventario prolungato potrebbe deprezzarsi e potrebbe essere necessario ammortizzare le scorte in eccesso se la domanda diminuisce. Come possiamo quindi mitigare i rischi di inventario? È qui che entra in gioco la progettazione standardizzata.

La progettazione standardizzata opera su più livelli: (1) utilizzando componenti standard industriali, che è la forma ottimale di standardizzazione; (2) Anche per gli articoli personalizzati, l'utilizzo della stessa parte personalizzata su più prodotti costituisce una forma di standardizzazione; (3) Sebbene la progettazione del prodotto possa non essere standardizzata, la standardizzazione del processo di fabbricazione riduce la complessità della produzione e accorcia i cicli di produzione. La standardizzazione trae vantaggio dalle economie di scala e dalla condivisione dei rischi. I vantaggi di scala sono evidenti. La condivisione dei rischi è semplice: più il prodotto è standardizzato, minore è il rischio di accumulo di scorte perché se un cliente non ne ha bisogno, un altro potrebbe farlo, riducendo così la richiesta di previsioni precise. Allo stesso modo, con più clienti che utilizzano standardizzati